公司扩大规模了，这时候应该如何解决财务管理的问题呢?想要加强财务管理又是怎么做?小编为你带来了“公司扩大规模如何解决财务管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
扩大经营规模，如何增资最省钱?
案例
A公司注册资本500万元，由甲、乙公司共同出资成立，其中甲公司持股90%，乙公司持股10%。经营若干年后，A公司所有者权益公允价值5000万元。此时，为扩大生产经营规模，甲、乙公司决定A公司注册资本增加至1500万元，并协议调整甲、乙公司两公司持股比例，即甲公司由持股90%减至30%，乙公司由持股10%提高至70%。
乙公司如何增资最省钱呢?这里总结了三种增资方式，并简析其所得税处理，以供大家参考。
方案一，甲公司不增资，全部由乙公司出资
这种情况下，相当于A公司按原持股比例分配所有者权益后，加上乙公司增资部分，来变更双方持股比例。增资前，按原持股比例，甲公司应持有权益5000×90%=4500万元，乙公司应持有权益5000×10%=500万元。
假设乙公司单独出资X万元，出资后乙公司持股比例70%，得出计算公式：(500+X)÷(5000+X)×100%=70%,X=10000万元。也就是说，在甲公司不增资的情况下，单独由乙公司全部出资10000万元，其中1000万元用于增加注册资本，即可达到甲公司占比30%，乙公司占比70%之目的。
此时，甲公司持有权益=(5000+10000)×30%=4500万元，与增资前权益一致，乙公司持有权益=(5000+10000)×70%=10500万元，较增资前增加权益10000万元。
方案二，双方共同增资，再由乙公司进行股权收购
A公司注册资本增加至1500万元，共需增资1000万元，其中甲公司1000×90%=900万元，乙公司1000×10%=100万元。此时，A公司所有者权益为5000+1000=6000万元，其中：甲公司持有权益6000×90%=5400万元，乙公司持有权益6000×10%=600万元。
A公司在工商部门办理增资手续后，甲公司持股比例为90%，其中占A公司60%股权由乙公司收购，以其对应的账面所有者权益计算，乙公司应支付甲公司股权转让款6000×60%=3600万元。
股权收购完成后，A公司仍需再次到工商部门办理股权变更手续。
在此过程中，乙公司累计发生资金支付3700万元(3600+100)，甲公司收到股权转让款3600万元。
方案三，甲公司放弃增资权，获取补偿款
根据方案二，甲公司应增资900万元，甲公司卖给乙公司60%股权所对应的所有者权益6000×60%=3600万元。一般情况下，甲公司若放弃增资900万元，获取补偿款，必须以其对应的所有者权益公允价值为限，取得其中的留存收益，即补偿款= 6000×60%-1500×60%=2700万元。在此过程中，乙公司除支付甲公司补偿款2700万元外，还须注入资本金1000万元(900+100)，合计3700万元。然后，A公司持相关文件到工商部门办理增资手续。
乙公司持股比例：按注册资本计算，即((500×10%+1000)÷1500)=70%;或者按所有者权益公允价值计算，由于甲公司放弃增资900万元，并获取对应的部分权益2700万元由乙公司补偿。因此，当乙公司注入资本1000万元以后，其中增资900万元部分，在A公司中对应的所有者权益2700万元就应由乙公司享有。故乙公司持股比例(5000×10%+2700+1000)÷6000=70%。
通过上述三个方案的比较，可以看出，方案一在保留甲公司原有权益价值不变的前提下，乙公司需要支付资金最多，而方案二与方案三则最省钱。
在所得税处理上，由于方案一是单纯增资，不涉及所得税问题。方案二和方案三的本质是一样的，都属于股权转让性质，只是获取所得的方式不同而已。因此，甲公司股权转让所得=股权转让收入-持股成本=3600-1500×60%=2700万元或以收到的补偿款金额2700万元，申报缴纳企业所得税。
作者：曹善勇
企业财务管理难题该如何解决?四大难题
难题一：资金管理松散
下属企业多头开户，集团对下属企业资金行为缺乏有效监控手段，跑、冒、滴、漏现象难以有效杜绝。部分下属企业发展平稳，富余资金形成大量低收益存款;部分下属企业面临重大发展机遇，资金缺口严重形成大量高成本贷款;集团整体出现“双高病”。集团内企业间大量的往来通过外部银行结算，形成资金体外循环，耗费不少结算费用。各成员企业分散融资，信用低，融资困难;融入资金各自分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金保障。从集团整体上看，钱从哪里来?用到那里去?如何提高资金使用效益?三个问题缺乏有效管理，形成松散局面，难以有效掌握全集团资金的存量、流量和流向，整体资金运营效率和效益普遍偏低。
难题二：预算管理困难
部分集团预算管理停留在领导和部分财务人员的观念层面，没有形成有效的规范。遇到业绩压力或者领导关注时预算管理工作纳入阶段工作日程，时过境迁则又束之高阁。部分集团形成了初步的预算管理规范，但在运行过程中困难重重;预算编制缺乏有效流程和数字化信息支撑，形成只能依靠领导“拍脑袋”的局面;预算执行过程难以有效的做到“依法办事”，业务发生时不知道有没有预算;预算控制缺乏有效监控手段，难以有效做到“违法必究”，做预算与实绩对比时才发现有些预算已经大突破，部分预算则没有执行;预算分析成为“秋后算账”和“多方谈判”，既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。
难题三：集团监控力度及有效性不足
集团日常工作更多的是要求下属企业上报相关管理信息，根据分析、国家政策、集团战略制度规范等进行批复、指导、下发新的管理制度规范等。集团基本上处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制流程中。由于不同下属企业执行集团管理规范的严格程度和报送手段的差异，即便事后上报的信息也很难做到及时、规范和准确，导致集团对下属企业监控的力度和有效性不足。
难题四：财务信息准确性不高
准确的集团财务信息应当是依据统一的格式、统一的财务政策、统一的时间节点做出来的下属企业财务信息按专业方法加工而成的。很难想象下属企业科目使用各行其是，财务政策五花八门，截止时间各不相同即便使用了相同的报表格式、经过集团财会专业人员用专业的方法加工而成的信息的准确性能有多高。即便是这样，由各企业财务人员的专业能力存在差异、信息报送手段存在差异，也难以做到表面准确性与及时性。
破解之道
众多国内知名集团的财务管理创新实践表明，破解集团财务管理四大难题需要依托现代化的信息技术，基于由战略、组织和流程决定的管理模式基础上构建一套集团管理信息平台。
策略一：集团财务管理模式创新
传统的记账型财务管理已经无法满足现代的集团管理要求。这也是众多CEO对CFO越来越不满的重要原因。现代的集团管理要求财务管理能够有效的推动战略的执行、监控战略执行的过程、发现和纠正战略执行的偏差、评估战略执行的结果。因此，需要创新集团管理管理的模式。
从众多国内知名集团的财务管理创新实践中总结发现，现代的集团需要的财务管理模式是以战略为导向，通过预算将集团战略落实到日常经营活动中，通过资金管理保持集团“心血管”系统正常运营并与预算配合监控战略执行，通过会计核算及时反映并监督日常经营管理活动，通过报告系统及时反馈战略执行动态并与预算对比评估战略执行效果。
现代的财务管理是一个成体系的、相互关联的整体，而不是象以往那样不同部分自成一体、相互割裂。预算为执行、监控和报告评估提供依据，会计核算为监控、报告、评估提供基础数据，报告为评估和决策提供依据，反过来又影响预算、核算的基本内容。因此，构建这样一套集团财务管理模式，必然要以战略为导向，基于战略需要进行组织优化，并通过流程规范确定业务处理的规范和权限。
策略二：构建集团管理信息平台
传统的手工加电脑方式不能帮助集团企业破解集团财务管理四大难题。首先，手工加电脑方式不能实现信息集成。手工加电脑方式有助于日常管理和业务数据的收集和整理，通过分发也能够在一定程度上实现信息的分享，但由于数据的收集整理人并不一定是数据的使用人，分发的信息并不一定符合使用人在时间上和内容上的需要。其次，手工加电脑方式不能实现流程集成。手工加电脑不能实现流程集成，不同的流程节点不能通过系统有效的联接，仍然是一个个孤立的散点，即使通过系统外严格管理的方式仍然难以实现有效的流程控制。最后，手工加电脑方式也不能实现人员的集成。人和事仍然是分离的，不通的人通过手工或电脑在处理自己的事，与己相关的由其它人驱动的事仍然缺乏有效的手段及时处理，如报告审批人需要报告人找到审批人审批人才知道有这件事才能处理。
现代信息技术已经可以为集团企业提供集成的、一体化的管理信息平台。首先，它能够实现信息集成。基于一体化设计，集团财务管理体系可以很方便的通过科目、人员等基础资料以及权限的配置在系统中搭建出来，由于其基于现代的网络技术运行，数据结构及权限可管理，因此，任何人、任何地点、任何网络可支持的方式都能够方便的访问到其有权限的信息。其次，它能够实现流程集成。基于现代工作流技术，集团财务管理的各种流程可以很方便的在系统中定义出来，并且能够提供有效的流程监控工具。最后，它能够实现人员集成。基于信息和流程集成，通过现代的消息发布技术，可以根据事务处理的确定流程将不同的事分发给适当的人，而处理人可以在任何地点通过网络支持的任何方式进行及时处理，且由于流程是可监控的，流程中的人可以随时了解到这件事到了什么样的处理环节，人和事是结合的。此外，国内最先进集团管理信息平台技术还针对中国的集团企业处于高速发展的特殊需要提供支撑集团业务、组织、流程调整的功能。
如何加强公司财务管理
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