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三月份行政人事部工作总结

肖光光 1999-10-31 08:31:29 热度:3430°C

经过一个月了解与实际工作,四月份主要作了以下几个方面的具体工作:公司总体组织架构;部门组织架构及岗位配置;部门职能;各部门岗位说明书;紧急的工作流程、管理制度编制与修订;管理人员公共理论培训;管理人员转正述职报告与360°评估;部门沟通、协调;组织召开每天早会;督导人员招聘、面试,完善人事档案,组织签订劳动合同、五·一文艺晚会及后勤维修工作;进行团队建设与企业文化宣导、培训等。

1、组织架构:

根据组织架构设置一般原理与公司实际相结合,对现有组织架构作出原因分析,提出几点意见或建议供参考:

1) 层级较多:现有6~7层,一般采用扁平化模式,4~5层较为合理。

2) 职称不一:职级相同的不同岗位,职称不统一,如:财务、行政人事部、物流等部门负

责人称主管,市场、研发等部门负责人称经理;

三月份行政人事部工作总结

建议:所有职能部门负责人岗位职称一般称部门经理(厂长属部门经理级),个人按资历、能力评估分三级:能力较强,能胜任者为经理;能力较次但担当此岗位责任者为副经理;再次者为经理助理;代理职务者职称前加“代”字,薪酬结构不变,可加职务代理奖金。车间主管、班组长职称等级分类与此相同。

3) 特殊部门归属:如:财务、市场等部门一般归属总经理直管,但结合公司实际,有严格

的保密制度,只要执行到位,可由总经办统一管辖。

4) 因人设岗:品质专员不宜由总经理直管,应成立品质技术部加强品质监控与工艺技术改

进,与生产部平级,接受总经办领导。

5) 组织重叠:车间与生产一车间、二车间属同一组织,车间下属可设班组。

6) 组织不全:如:工厂应设置品质技术部门。市场、研发、工厂等部门应按职能分下级组

织,便于区分与集中管理。

7) 岗位不全:如:研发部无工艺技术岗位,应根据实际需求设置岗位。

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8) 职称随意:如:研发部秘书实际为文员,一般只有高层管理才配置秘书。

综上所述:通过几天了解、与各部门探讨,于4月3日完成《公司总体组织架构》与《部门组织架构及岗位配置》,并于4月9日进行研讨、培训(详见:附件一、二)。以后再根据实际修订、完善。

2、部门职能:

公司应根据职能需要才设置中心(如:市场营销中心)或部门;中心下属可设部门,如:市场部、销售部、客服部等;部门内部再根据功能与作业范围不同设置下属单位,如:科(台湾称课)、室、班组等;再才是工作岗位或工种。

根据公司组织架构与部门组织架构及岗位配置,于4月3日编制各部门的《部门职能》并于4月9日进行研讨、培训(详见:附件三)。

3、岗位职责:

对各部门岗位职责存在问题进行原因分析:

1) 部分职责界定不明确:如部门负责人岗位职责一般包括:战略管理、业务管理、日常事务管理等方面;管理权限包括:工作权限、人事权限、财务权限等。

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2) 职责权限内容不全:物流部对供应商控制管理力度不够;财务部对成本预算、成本控制和成本核算等功能较弱或不到位。

3) 岗位职责重点不突出:应按工作重点与工作流程排列工作职责的内容与任务,突出重点工作,合理分配时间。

4) 文件格式不规范:岗位说明书应包括岗位描述与任职资格:

① 岗位描述(标示:岗位名称、编号所属单位、部门、岗位定员、直接上级、直接下属、下属人数、职务代理、汇报关系、发展途径、岗位等级、薪酬等级等;目的:工作依据、行动、对象、目的等;职责:主要工作内容与任务、岗位内涵、自身特点描述等;管理权限;管理责任;衡量标准;沟通关系;劳动条件与环境、时间、地点;劳动资料和对象等)。

② 任职资格(显性与隐性:为保证工作目标的实现,任职者必备的水平教育、专业知识、培训经历、工作经验、技能技巧、个人素质、年龄体格等)。

5) 新旧多种版本并存。与实际工作脱节,不能指导岗位工作。

6) 岗位职责没有张贴在岗位易于观看的位置,随时提醒与指导实际工作。

通过对以前岗位说明书了解、分析与实际结合,提供规范格式,经过两次集体培训、

探讨,下发通知:要各部门根据行政人事部提供的各部门主管《岗位说明书》与《行政人事部人事专员岗位说明书》范本及《岗位说明书》模板,由部门主管教导员工进行本岗位说明书的编制。经过多次面谈、沟通与修订,与部分岗位人员共同探讨职责内容、细化工作任务等,于4月底基本完成各部门岗位说明书(物流部未编制)(共47份),从5月份开始试运行,再根据实际工作情况不断修订、完善(详见:附件四)。

4、工作流程:

现有工作流程分析:

1) 只有箭头标注工作流程方向,没有明确责任部门或人员,相关部门权限与配合,相关表单,详细操作说明及重点注意事项等。

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